Мотивация — тонкая категория, особенно если она имеет отношение к работе. Существует множество научных трудов на данную тему, и все они направлены на повышение уровня эффективности сотрудников. Учитываются как психологические методы, так и экономические способы воздействия, причем как в положительном, так и в отрицательном, т. е. карательном смысле. Человеческий фактор имеет определяющее значение, а это означает, что фокусом внимания в данном контексте будут эмоциональные реакции субъекта.
Инструмент воздействия
Начнем с определения мотивации: это специфические методы, используемые на производстве любой направленности с целью повышения его эффективности и имеющие отношение к человеческим ресурсам. Другими словами, это побуждение субъекта к деятельности.
То, какие методы будут использоваться для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, определяется руководством компании и реализуется специальным отделом (если штат работников большой) или же курируется начальниками подразделений (если штат маленький).
Грамотное управление состоит в том, чтобы использовать все имеющиеся факторы, способные оказывать стимулирующее воздействие на отношение к работе персонала. При этом важным моментом вопроса является стоимость мотивационных мероприятий.
Ясно одно: пускать на самотек эту сторону функционирования производства по меньшей мере легкомысленно.
Направление цели
Вливаясь в штат предприятия, специалист подписывает трудовой договор, в котором оговорены его права и обязанности, а также результаты его деятельности. Их эффективность зависит от того, насколько личные цели сотрудника и компании совпадают. Это связано с вовлеченностью работника в тонкости производственного процесса и его отношением к работе.
А на включении эмоциональной стороны основан подход к деятельности. Он может быть правильным, когда работа — средство достижения определенных, в том числе и личных целей, и неправильным, при котором работа является смыслом жизни.
Существует несколько соотношений работы и отношения к работе. Видов всего четыре. Среди них:
- Плохо выполненная работа при сформированном правильном отношении.
- Качественно выполненная работа при отношении правильном.
- Работа низкого качества при отношении неправильном.
- Работа высокого качества при неправильном отношении.
Работодатель всеми возможными способами старается воздействовать на человека с тем, чтобы по-максимуму раскрыть сильные стороны его личности и направить их на реализацию текущих проектов. И здесь без системного подхода к формированию у работника заинтересованного отношения к работе не обойтись.
Характер мотивации: интроверт
У каждого человека так или иначе проявлены либо интровертные, либо экстравертные качества личности. Очень редко встречаются чистые типы данных категорий: чаще бывает акцентирована одна из сторон. Именно она и является той активной точкой, при воздействии на которую достигается максимальный эффект мотивирующих манипуляций.
Для интроверта более важным при прочих равных условиях будет внутренний вид мотивации, т. е. не связанный с посторонним влиянием. Например, для такого сотрудника существенным стимулом будет свободный график работы, ограниченное количество отчетности, минимум административного контроля, возможность принимать самостоятельные решения, за которые он готов нести ответственность. Кроме того, для этих людей личное пространство и его границы не пустой звук, а потому, если специалист представляет ценность для компании, то позаботиться об отдельном кабинете для него было бы психологически грамотным решением.
Кроме того, для данного типа людей важно соблюдение пропорции: отношение работы к времени, затрачиваемой на ее выполнение. Это обусловлено тем, что у этих сотрудников, как правило, множество увлечений помимо работы, и они вправе рассчитывать на то, что их личное время принадлежит только им.
Таким образом, индивидуальный подход к интраверту способен повлиять на его отношение к выполняемой работе.
Внешняя мотивация
Экстраверты полны амбиций и, вливаясь в коллектив, ярко могут проявить себя со всех сторон. Эти люди ориентированы на общение, они окружены множеством друзей и знакомых, а их видение своей роли в обществе напрямую связано с внешними достижениями: карьерой, материальными благами, влиянием на окружающий мир (насколько это возможно).
Надо ли говорить, насколько важна для экстраверта внешняя мотивация, исходящая от руководства: поощрение, наказание, повышение по службе и т. п., — отношение к выполняемой работе под воздействием таких стимулов способно кардинально измениться.
От менеджера, под управлением которого находится большое количество самых разнохарактерных подчиненных, требуется не только умение ставить задачи, но и знание психологических тонкостей управления персоналом.
Взаимная выгода
Любое производство образуется для получения материальной выгоды. Исключения составляют предприятия социальной сферы. Но так или иначе любая деятельность направлена на достижение определенного результата, вследствие которого производство может считаться эффективным. С этой целью происходит объединение внешней и внутренней мотивации персонала.
Кроме того, на отношение сотрудников к работе влияет материальная заинтересованность, но не является определяющей. Этот вид мотивации подчиненных многие руководители считают основным, переоценивая его влияние. Исследования показали, что такая система стимулирования работает только на начальных этапах, но на перспективу не оказывает воздействия. Однако всем известно, что от форм работы, используемых долгое время, очень трудно отказаться.
Согласно отработанной схеме, материальное стимулирование сотрудников нижнего звена прямо пропорционально отношению работника к работе: чем лучше результат, тем больше заработная плата и премиальные бонусы.
К управленческому персоналу иной подход: чем выше прибыль предприятия или организации, тем значительнее премиальные и прочие доплаты мотивирующего характера.
Тонкости материального стимулирования
Попробуем разобраться: почему при равных условиях оплаты характеристика отношения к работе у разных людей отличается. Например, руководство, желая увеличить производительность труда и стимулировать вовлеченность сотрудников в производственный процесс, издает приказ о повышении заработной платы. Можно, конечно, говорить о всеобщем ликовании, но ненадолго.
Через некоторое время проявится различие в отношении персонала к работе: у одних показатели улучшатся, а другие останутся на прежнем уровне. Хотя в целом эффективность данной меры в рамках всей компании будет достаточно высока, но не со 100%-м результатом.
Причин, в силу которых у определенной категории специалистов характеристика отношения к работе не будет зависеть от материального фактора, может быть несколько. Например, человек чувствует, что давно «перерос» данную должность, но перспектив изменить что-либо для себя в пределах данного предприятия не видит. А возможно, что ежедневная рутина сделала труд каторгой и сотрудник задумывается о смене работы. Так что дело не в халатном отношении к работе, а, во-первых, в психологическом факторе и, во-вторых, в особенностях личности.
Моральный климат в коллективе также имеет значение.
Предварительная оценка
Сегодня человек не просто хочет ходить на работу и получать аванс и зарплату. Этого явно недостаточно ввиду возросшего уровня самоосознания и желания реализовать себя в избранной сфере. Поэтому, устраиваясь на предприятие, специалист ожидает к себе как минимум индивидуального подхода: «винтиком» быть никому не интересно.
Следовательно, на предварительном собеседовании необходимо выяснить путем тестирования или опроса качества и направленность личности, а также ее характер и потенциал. Этим должен заниматься или психолог, или специалист отдела кадров, имеющий соответствующее образование.
В ходе проведения диагностики претендента на должность важно определить: тип его личности (интраверт/экстраверт), эмоциональную стабильность; скорость реакции, необходимую для принятия нестандартных решений; тип поведения в конфликте, устойчивость к групповому давлению.
После завершения исследований и формирования выводов можно понять, каковы перспективы долгосрочного сотрудничества с потенциальным работником. Кроме того, это существенно облегчит решение проблемы отношения к работе субъекта и подбор вида мотивации.
Премии и бонусы
Подарки любят все, и каждый руководитель знает о великой мотивирующей силе премии. Особенно этот фактор эксплуатируется в сфере продаж. Здесь возможны два варианта:
- Фиксированная основная часть, или оклад, к которому прибавляется бонус в виде процента от продаж, который может варьироваться.
- Оклад отсутствует, а зарплата состоит только из процентов от успешных продаж.
Оба этих варианта предполагают развитие инициативы и предприимчивости у сотрудников, однако первый вариант предпочтительней как для работника, так и для работодателя. Причина здесь проста: наличие фиксированного оклада способствует эмоциональной стабильности субъекта, вследствие чего его действия будут более четкими и обдуманными, а это позволит быть более эффективным.
Кроме того, все продажники знают о существовании так называемых мертвых сезонов, когда никакая активность не способна увеличить количество сделок. Это происходит, как правило, в периоды летних отпусков и предновогодней суеты. И в это время устойчивости нервной системы весьма способствует уверенность в наличии «экономической подушки».
Вывод: не следует экономить на сотрудниках, поскольку это может привести к массовому их «исходу», а обучать новых — дорогое удовольствие, да и временные затраты надо учитывать. И поскольку остановка в бизнесе равносильна экономическим потерям, то в этом случае скупой платит дважды.
Кнут и пряник
Система штрафов некоторыми предприятиями возведена в статус панацеи от всего: опозданий, нарушений сроков реализации продукции, всевозможных нарушений корпоративной этики. Полет фантазии руководства порой безграничен. Но так ли эффективны штрафы и способны ли они исправить халатное отношение к работе?
Фактически сотрудник несет материальную ответственность за невыполнение пунктов договора, который был им подписан при принятии на работу. Эти требования имеют смысл, если предприятие занимается выпуском продукции, требующей скрупулезности и внимания. В таком случае опоздание одного работника влияет на работу всей смены, поскольку потребуется перераспределение обязанностей.
Однако в некоторых компаниях, особенно сетевых, становится нормой практика, когда сотрудника привлекают высокой зарплатой, до 50 % которой по факту уходит на выплату разного рода штрафов. Эта так называемая экономическая политика приводит к текучке кадров, что отражается на качестве предоставляемых услуг и репутации компании.
Практикуя штрафные санкции, руководство наказывает своих подчиненных за то, что уже произошло некоторое время назад.
То есть изменить поведение сотрудник уже не может, так же как и ученик не может исправить те плохие оценки, за которые его отругали: в его силах — улучшить успеваемость в дальнейшем (или не улучшить). Тогда мы имеем дело с отложенным негативным процессом, после нескольких повторений которого, по мнению психологов, остается отрицательный шлейф (осадок). Но профессионального отношения к работе метод наказаний не формирует, скорее наоборот.
Сегодня декларируется лозунг: «Никто никого не держит!» Однако отношение людей к работе при таком подходе к кадрам будет халатным, поскольку рассматриваться это производство будет только как временное.
Система штрафов начинает работать эффективно, если она воспринимается работниками как справедливая и если она объединяется с материальным вознаграждением.
О нематериальных категориях
Так как же добиться вовлеченного отношения личности к работе? Ответ на этот вопрос находится в плоскости человеческой природы, но не только в ней. Родоначальник направления бихевиоризма в психологии Б.Ф. Скиннер разработал систему, согласно которой желательного поведения у людей можно добиться или положительным, или отрицательным подкреплением.
Первый способ, как вы понимаете, связан с приятными впечатлениями, связанными с вкусом, запахом, эмоциональным состоянием, ассоциирующимися с определенной ситуацией. Приведем пример обратной связи. Допустим, руководитель предприятия редко бывает в хорошем настроении. Однако его секретарь находит такое время, когда начальник в духе, и только тогда приносит документы на подпись. У босса формируется цепь ассоциаций: секретарь, документы, хорошее настроение. Так возникает новая последовательность событий. Положительное подкрепление остается на долгий срок.
Второй способ основан на том, что у человека ассоциируется с негативом: неприятный звук, выражение лица, разного рода проработки и наказания. Этот вид подкрепления недолговечен: с ослаблением контроля выученное поведение пропадает. И если в первом случае сформировался новый способ реагирования, то во втором этого не происходит.
Не стоит думать, что при отрицательном подкреплении используются сильные раздражители, чаще бывает наоборот: достаточно легкого выражения неудовольствия на лице другого человека (особенно если это начальник), чтобы вы изменили свое поведение. Но когда стимулы переходят в разряд запредельных (например, публичный разнос, полученный от босса), тогда это уже наказание, и отношение к нему будет соответствующим.
В данном случае полярность «начальник — подчиненный» трансформируется в антитетичность «родитель — ребенок». А что делает ребенок, чтобы избежать наказания? Конечно же, он имитирует хорошее поведение, как и сотрудники, развивающие бурную деятельность при виде начальника и прекращающие ее, как только за ним закрывается дверь.
Вы серьезно думаете, что при таком паттерне поведения у работника возникает желание вовлекаться в процесс и демонстрировать чудеса эффективности?
Метод подкрепления
Название данного способа позаимствовано из направления зоопсихологии, изучающего реакции животных в ответ на направленное воздействие. Схожесть реагирования друзей наших меньших и человека заметила американская дрессировщица Карен Прайор, работая с дельфинами. Эти удивительные морские млекопитающие откликались на подкрепление малейших изменений поведения, приближающихся к желательному. Результат — каскад сложнейших трюков.
Этим же методом пользуются талантливые режиссеры или дирижеры, отмечающие мельчайшие нюансы исполнения и подкрепляющие их одобрительными фразами или даже простым кивком головы. Но в итоге оркестр звучит потрясающе, а актерская игра становится гениальной.
Если кратко, то подкрепление — это действие, происходящее во время происходящего желательного (нежелательного) события или сразу же после него. Как мы уже знаем, мотивирование может быть как положительным, так и отрицательным.
Во временном объединении действия и подкрепления — вся суть процесса, которая названа модификацией поведения. Можно ли считать это манипуляцией? Тогда напрашивается и другой вопрос: как следует воспринимать систему штрафов и премий? В данном контексте — продолженной во времени манипуляцией.
Одним из эффективных способов, практикуемых в компаниях руководителями новой формации, можно считать «джокер». Его суть в организации сюрприза для сотрудников, который может произойти в любой день. В определенный момент руководитель предприятия или компании объявляет остановку всех рабочих процессов и приглашает всех специалистов на неожиданный фуршет, который может быть дополнен музыкальным сопровождением и выступлением приглашенных артистов. Практика показывает, что подобного рода сюрпризы существенно улучшают микроклимат на предприятии, а также и производительность труда.
Как бы то ни было, при формировании стратегии мотивирования сотрудников следует учитывать несколько составляющих:
- Прежде всего, объективная оценка отношения к работе специалиста.
- Затем его индивидуальные особенности характера, выявленные в ходе тестирования.
- Подбор тех вариантов мотивирования, которые подходят данному сотруднику.
- Важно определить степень удовлетворенности сотрудника оценкой его вклада в общее дело.
Что же касается перечня возможный поощрительных вариантов, то он включает в себя как стандартные, много лет используемые на разных видах предприятий, так и эксклюзивные, внедрение которых только начало практиковаться.
Автор:
